难得起个大早，许久没有用心写文章了，如果你关注#SaaS渠道这一话题，本篇是值得咀嚼的接地气内容。

温馨提示：本文尤为适合SaaS厂商CEO&销售VP，转型中的代理商公司老总&生意人。

中国SaaS创业

有创新吗？

恕我直言，中国SaaS创业，迄今为止，只有“拿来主义”，只有“局部挑战”，没有真正的商业创新！

你说SaaS是产品还是服务？

懂英文的不懂软件，懂软件的不懂英文，所以过去的很多年，我们就是绕啊绕啊绕啊！

在国外是SaaS，在国内可以变异成SaaS&OP！在国内按年付费的OP，也要挤到SaaS圈子里来！

男人最怕被别人说不行，但小编可以很负责地说，“中国这波SaaS创业者，普遍不行，硬不起来！”

一来，生来偷盗，没自己原创的东西；

二来，没有足够的钱财支撑发明原创，证明自己有东西；

有没有思考过，中国SaaS为什么持续亏钱？

OP时代，我们能分辨出用友、金蝶谁更优秀，不止是业绩；我们能分辨出致远、泛微、蓝凌谁狡猾，不止是业绩；

那么SaaS时代，你能分辨出销售易、纷享、六度人和，哪个离开资本可以活3年吗？你能分辨出易快报、分贝通，哪个不会被资本吞掉吗？

也许，2015年SaaS元年这个时间点，就是错的！铺天盖地的投资，有时起，有时落，那么砸出来SaaS英雄了吗？

我们很难分清，SaaS公司属于创业者的，还是属于资本的，对吗？

也许我们太全情投入了，以致于忽略了很多事情：

SaaS是软件的未来吗？

SaaS是中国软件的未来吗？

SaaS创业，只有toVC才能通往成功之路？

SaaS创业者，为什么光明正大做OP产品？

SaaS布道者，为什么要跟厂商走得那么近？

互联网巨头侵入，SaaS创业者能坚持多久？

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我们的SaaS创业者，遇到了一个最好的创业时代，无处不在、从天而降的资本，与此同时，他们也遇到了一个最悲哀的创业时代，因为没有创业初心的“小偷”遇到大撒币的“富二代”（互联网巨头孵化），注定是一场炫富的闹剧。

那么，中国SaaS真的一丢丢创新都没有吗？

原生SaaS，小编没有看到，统一的抄袭，商业模式的照搬！

如果说有，可能存在产业互联网里，它成为了重要的数字化工具。

中国男足，是如何一步步走向灾难的，金元战术走到了极致，买人都不成功！中国SaaS，是如何一步步走向互联网的，金元战术走到了极致，一堆伪软件创业者！

当SaaS公司不知道自己是否有明天时，你觉得软件代理商敢把半条命（客户资源）交给你吗？

转型中的代理商

如何试错？

上文提到的SaaS创业者，如果借助金元战术，能帮助少部分人学会创业，就已经很不错了！

OP时代的软件生意，属于分销零售生意，贸易类的靠批发，有手艺的靠人天。

哪怕OP软件笨重，但这是一个被商业验证成功的试验田，也就是，厂商带头大哥赚大钱，带领代理商赚小钱，这不是大道理而是事实！

对于代理商来说，OP生意，看得见摸得着，安装包都算！

做SaaS生意，会面临众多挑战？

比如，客户算谁的？

SaaS厂商，谁能说明白！

比如，签单返利几年？

SaaS厂商中的3年，合理吗！

比如，SaaS厂商挂了，谁来为客户买单？

ToVC的生意，人还在，钱没了！

对于代理商来说，深谙生意之道！

当SaaS厂商，是不确定性的，代理商的投入，往往是试探性的。

比如，我先小试牛刀，财力3万，5万，拿3-5个客户，练练手，尝到一些甜头，再追加投入；

这是市场上的主流，慢工出细活！

代理商老总不可能轻易相信SaaS厂商说的话，他会时刻评估这里的得与失！

当SaaS厂商，是相对确定的，代理商的投入，往往是冒险性的。

比如，我先扔进去100w，配6-8人，练一年，这类SaaS品牌，几乎会有干爹或者亲爹做靠山的。

只要看到一丝希望，赔个2-3年，自己都可以兜底。这波吃螃蟹的人，是真正敢做生意的，与toB、toC无关。

上面的两种，逐一分析。

第一种，代理商很难规模化，彼此活在试探的世界里。

代理商的诉求，是客户复利，交叉销售；SaaS厂商的诉求，是市场下沉，需要客户。

只要SaaS厂商不懂舍，就会存在“白嫖”代理商客户的可能性，多数的渠道经理，会把代理商当成下游，而忘记了他们属性是衣食父母（间接客户）。

即便渠道经理，懂得换位，代理商老总也不敢投入太多！

OP生意，主动权基本在自己手里，售前售中售后都是。SaaS生意，合同受限，收入是返利，一边向客户哈腰，一边向厂商低头。

SaaS厂商，如果不懂分销思维，压根儿就不要想着如何带着代理商赚钱！

当然，SaaS厂商，如果不懂分销思维，靠现有的销售和交付能力，距离收支平衡真的很遥远。让打工者具备创业思维，比登天还难，不信SaaS公司老板发起“内部创业”畅想，看看有几个员工敢报名的！

代理商选SaaS生意，远远没有资本投SaaS公司那么精细化。

投机型的，因为发现趋势，选择产品；

保守型的，因为看到需求，选择产品；

但商业本质并无两样，都是为了赚钱。

SaaS渠道无法下沉

“认知问题”还是“能力问题”

小编先给答案，这里100%是能力问题，而非认知问题！

举个例子，什么是纯SaaS，其实中国SaaS创业者并不傻，但为什么揣着明白装糊涂？

比如CloudCC，产品很像Salesforce，为什么Salesforce坚守SaaS部署，CloudCC又是OP，又是SaaS呢？

比如Neocrm（销售易），产品曾经很像Salesforce，为什么Salesforce坚守SaaS部署，销售易做着做着，就被腾讯带入了toC的迷途了呢？

小编与这两个公司创始人的互动中，他们不仅懂SaaS，而且都是前辈，这里不存在认知问题。

我觉得，SaaS创业者，并未走出SaaS创业能力问题！也就是，如何带领公司赚钱，他们都没有找到那把钥匙，所以，当客户需要，资本需求，不得不做出改变！

再举例子，Zoho是一家优秀的全球性SaaS公司，Salesforce靠的是buy，buy，buy，它们靠的是build，build，build。

它们在中国虽然，没有销售易，纷享有名气，但是人均单产是它们的好几倍。

在与Zoho China 夏童鞋（SaaS负责人）的沟通中，“我们希望有更多的代理商，可以处理更多的客户，但是很少遇到合适的，这也是我们的困境”。

这里依旧不存在认知问题，渠道很重要，这是通识。

Zoho China的生意非常好，每年保持30%的业务递增，但就SaaS渠道下沉话题来说，是团队能力不够导致的，甚至描述不清楚“代理商画像”是什么。

SaaS厂商，真的在找渠道，至少每个CEO口头上是这样传递的，付诸行动的不多；

代理商，也真的在找SaaS产品，不然不会每天都有粉丝问我哪个SaaS适合代理。

一来，有能力的，有分销思维SaaS CEO不多；

二来，懂软件，懂代理商痛点的SaaS公司不多；

三来，客户的真实需求里，很多都与SaaS无关。