销售业务做不好，是业务员错还是老板错？很多企业在这个问题上认识和处置不当，以至于在各级业务员、经销商、制造商之间产生了种种微妙的博弈。博弈之下出现的辞职、炒人、更换经销商、退货、压货、年度经销合同无法达成、坏账......等等人事、销售、财务甚至物流诸多方面的非良性问题。我们应该怎么来认识和解决这些问题？

  欧洲最大的马车公司是怎样被淘汰的？不是管理的不好，也不是业务员不努力，而是市场变了！人们都去坐汽车而不是马车了！所以，必须随时关注并思考市场的变化对销售的影响。

  现在的市场都有些什么变化呢？从飞机制造到服装生产，一家独大的局面几乎不存在，而且具有生产能力的制造商越来越多了。比如以前民航大飞机市场长期是波音和麦道寡头竞争，后来又出来了一个空客，如今连中国都成立了一个公司要制造大飞机了。至于其他消费品，到商场超市或是药店卖场去买一些商品时，同一类别的商品总有三、四种或者是很多种不同品牌。

  除了竞争者增加，信息科技的发达也越来越影响人们的采购：旧的客户世界已经一去不复返。客户已无需销售人员提供产品信息或服务信息，这些都可以通过搜索引擎找到。如果销售人员还停留在只传递产品价值，那么他们将无功而返。因特网将不断增加供应商的数量，不断增加各个行业中同质化产品。如果销售人员没有提供替代的价值，客户将继续拿价格作为唯一的挑选标准。

  总之，市场变了。商品丰富了，货源充沛了，顾客能够随心所欲地挑选商品了。企业之间在产品的品种、服务、价格、促销等方面展开激烈竞争。商品的市场价格呈下降趋势，企业削价竞销。这已经是一个买方市场。顾客的需求，对企业和商品生产者的生死存亡具有重要意义。

  商场是很现实的：上次购买你的货是因为当时的东西是我最需要的，我们是生意伙伴，也是朋友；这次别人给了我你给不了的条件，所以我就向他买了。

  很多业务员做了长时间努力，和客户达成了几笔交易，梦想着可以收回在这个客户身上的投资，并在它身上赚大钱了。可是没有想到，另一个业务员只是因为产品价格比自己低一点点就把这个客户抢走了。

  以前当竞争不那么白热化的时候，由于中国市场很大，竞争者不多，大家一般都有足够满足自己的细分市场。只要和采购把关系搞熟悉了，一般就能占有这个市场了。现在的竞争导致制造商们尽可能占领每一个可能的市场，而且社会制度的变革，人们的思想意识也有很大的解放，采购更加注重利益最大化的选择。

  销售变了。销售过程是传播价值？不，传播价值已经不够了。销售要创造价值;不仅如此，销售队伍还要基于客户对价值的需求来划分。由此，三种新销售模式应运而生：交易型消费、顾问型消费和企业型消费。销售人员变了。根据上述三种新销售模式，销售人员的角色也随之改变。他们的作用、工作的技巧、承担的责任以及业绩的考核也重新被定义。

  产品的价值在于它对客户提供的效用，因此，专精产品知识不是一个静态的熟记产品的规格与特性过程，而是一个动态的过程。要不断地取得和产品相关的各种信息，能最合适地满足客户的需求，这样才能树立起你销售的产品竞争力的优势。摆脱商品同质化的命运；采购决策的推动力不再是产品，而是消费人员的洞见。

  解决那些不为客户所知的困难，找出出人意料的解决方案。探索隐藏的机会，帮助客户达到不仅仅是当初设想的结果，而是远超客户所求。找出客户的核心能力，将之应用于全新的市场，或者推向全新的客户群。销售员不仅要懂得行业知识，还要懂得行业运作的本质。为客户创造价值的能力是行业知识和商业敏感度、行业知识和提问技巧三者交叉的地方。为客户创造的价值正是来自于此。交叉消费是一种提供用户解决方案的有效手段，有效的交叉销售的主要目标是了解到客户各式各样的需求，将所有这些需求有效性地传达给公司，让公司的能力为客户所用。

  传统认为只要市场部在创造价值，销售人员只是价值传递系统中的一个环节。但是，尽管市场部副总给产品定位并瞄准了某个细分市场的客户群体，但是我们知道没有任何两个人的需求是完全相同的。所以，如何最大化地满足每个客户的需求，在竞争白热化的当今时代往往是决定企业生死的最重要因素。而企业中能在这个过程中点石成金的角色就是销售人员。他们的职责就是面对并了解每一个客户，所以，发挥销售人员的主动性和专业知识，为每一个客户提供价值最大化的定制解决方案就是销售人员在创造价值中的重要作用。