"Good strategy = A clear objective + A leverage point where effort makes a difference."
"好战略 = 清晰的目标 + 找到可施力的战略支点"    ——理查德·鲁迈特

很多投资朋友可能会疑惑，美团可以做即时零售，京东为什么不可以做外卖？反正他们都在做对方的业务，看起来并没有什么不同。今天，我想用理查德·鲁迈特《好战略，坏战略》的理论，深入分析一下京东与美团战略隐藏着本质的差异，希望能帮助大家理解。理查德被《经济学人》评为对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一。

理查德说，好战略 = 清晰的目标 + 找到可施力的战略支点

这句话是什么意思呢？

举个例子吧，比如我有一个目标：组建一个高端投资俱乐部。我的想法是，投资本身就是一个很孤独的事情，如果能够链接一帮认知水平高，理念相同的投资者，平常可以一起碰撞、一起学习，那很有趣。

但是我怎么达到这个目标？我要组建一个团队，弄一笔预算，然后一个一个的去拉的跟我认知的相同的投资者？ 外面的投资者怎么相信我们的俱乐部是有价值的呢？拉到过来投资者怎么能确保跟我们的理念一致呢？你看一堆一堆的问题，感觉需要太多的事情要做，发现我无从下手啊。况且实现任何一个目标，可支配的资源都是有限的，我可不想组建一个团队，而且如果这样做的话，也已经违背了我做这件事情的初衷。

但我发现，我只需要把我的投资方面的思考感触，不断地高质量的输出，得到外部投资的朋友认可，我全部的精力都放在这儿，其它的任何事情都不要做，把这个点做到足够好，我的目标其实最终就会达成。

”写高质量投资思考文章“就是我组建一个高端投资俱乐部的战略支点，也是战略聚焦点。

理查德说，好战略的第二个特征是扬长避短。

我的擅长是思考和输出。我想发挥我的长处，只写我自己的思考的文章，不跟任何一个人直接竞争，它是一个无限游戏，我玩我自己的。

好战略第三个特征是：你已实现的战略目标有助于你下一步的战略目标的实现。

比如，我下一个目标是：每年组织一些志同道合的投资朋友，去不同的地方旅行，更好地感受这个世界，那一定更有趣。那我组建投资俱乐部这个目标的实现，肯定有助于我新的目标达成。因为这两个目标背后所要求的东西是一样的，你要有一些跟你深度的链接的投资朋友。若我的第二个目标实现了，又会继续深化我跟投资朋友之间的链接，这又有助于我后面要去做第三件事情。

行，理论讲完了，我们现在就进入实战演练。

我们先看美团。美团的战略路径就非常符合好战略的三个特征。

美团最初做的是团购业务，在这个阶段就是组建自己的地推团队。为了让本地商户上线团购、美食优惠券、打折套餐，美团大量依赖地推团队与线下商户沟通、合作、签约、维护。这种扎根本地、深入运营商户的能力，成为了后续业务拓展的核心资源。美团找到了团购业务的战略支点就是不断地强化自己的递推团队。

更重要的是，在当时“百团大战”的背景下，美团非常清楚自身资源与起步位置的劣势，主动避开了与拥有雄厚资本或强大线上引流能力的对手（如拉手网、糯米网）进行正面流量竞争。相比之下，美团选择在二三线城市深耕线下商户，通过强大的地推团队快速复制城市模型，以“线下渗透+本地服务密度”换取规模扩张。美团很好地运用了战略的扬长避短。

这种扬长避短的战略思路，让美团避开了过早卷入线上流量价格战的陷阱，充分发挥自身在本地执行和组织动员上的优势，也为后续转型外卖和酒旅等本地生活业务打下了坚实基础。

而进入外卖业务后，美团不仅在本地商户端经验丰富，更通过自建骑手队伍，发展出一整套高效、低成本的即时配送网络。所以当美团在百团大战中胜出的时候，建立起的一支庞大的地推团队，极大的帮助了它后面的酒旅和外卖业务。

可以说，美团每进入一个新业务领域，都是在原有能力的基础上进行“自然生长”：团购阶段建立商户触达与地推能力，外卖阶段建立配送能力，到了即时零售阶段，这两种能力协同发挥作用。即时零售既依赖商户数字化能力，也需要极强的末端履约能力，美团几乎无需大幅调整组织框架和流程，只需在原有体系上横向扩展SKU与品类，就能迅速形成规模效应。即时零售反过来又进一步强化了美团的派送效率和地推密度。你看，美团已实现的战略目标又有助于你下一步的战略目标的实现，下一个目标的实现又强化了它原有的能力。

正如王兴所说，“我关注的是能力，而不是边界。” 点明了美团战略背后的本质逻辑：不是去定义企业能不能进入一个新赛道，而是看这个赛道是否能让已有能力延展、放大。如果能，边界就自然会被突破；如果不能，那进入这个新领域就是盲目的扩张。美团的发展正是一条围绕组织能力不断加强和深化的路径，而非单纯追求新业务形态的堆叠。

再来看京东。其实在早期，京东平台的销量起来，需要一个稳定的物流体系，但当时中国电商普遍依赖第三方物流，服务体验不稳定，顺丰价格太高了。京东果断自建物流，前期只配送京东平台内的货物为主，不需要跟顺丰直接进行正面竞争。所以，前期京东不管是搞正品行货3C产品销售，还是自建物流，京东战略都聚焦在“用户体验提升”这个战略支点上。前期京东的销售，帮助了京东物流的建成；而京东物流的建成，进一步提高了京东平台的购物体验，是京东对自己定位的强化。当然是一个好战略。

京东的优势一直在于仓配一体化能力，尤其擅长标准化商品的大规模中心化仓储，以及高效的全国干线+末端物流配送体系，这对于3C产品、图书、百货等标准品类极具优势。这是京东过去好战略积累的能力。

但东哥认识了奶茶妹妹后，京东就陷入了持续十几年的坏战略，如果京东继续把战略聚焦在“用户体验提升”这个战略支点上，那应该把用户对京东印象从”正品3C好货“升级成”全品类好货“，应该深入到产业中，从源头去改造供应链，做成线上版的山姆。这样即强化用户的心智，也强化自己的组织能力。而京东缺乏聚焦，高举高打进军金融、社交、电商直播、社区团购等多个方向，这些不同的方向需要不同的组织能力，造成资源配置分散，彼此掣肘，缺乏清晰取舍。

当京东进入外卖领域时，面临的问题并不是一个品类的改变，而是整个履约逻辑的颠覆：他原来的优势的地方全部作废，而在外卖领域所需要的关键能力——地推能力、履约能力、成本效率控制、团队的经验、以及用户的消费心智，京东在每一个方面都远不如美团。美团有十年以上在本地生活和即时配送中打磨出来的组织能力，京东则几乎是从零起步。在这样明显的能力差距下，京东却选择直接进入这个竞争激烈的市场，面对已经建立强大飞轮的美团展开正面竞争——这简直是扬短避长。京东进入外卖领域是一个典型的坏战略。

东哥前两天说：“京东是一个极其专注的公司，专注在供应链”。但问题在于，不同类型的供应链其实需要完全不同的组织能力。如果一家公司把“供应链”作为战略锚点，却忽视了其中类型的巨大差异，实际是陷入了伪聚焦。很显然，有了奶茶妹妹的东哥，他的欲望已经战胜了他的理智。

前天我还看到了，京东CEO徐冉发布了未来20年京东35711目标：即“三家收入过万亿净利润过七百亿的公司，五家进入世界五百强的公司三家收入过万亿净利润过七百亿的公司，五家进入世界五百强的公司，7家从零做起市值超过1000亿的公司”。我想问一下，这么宏大的目标，它的战略支点在哪里？

投资与投机相比有意思的地方就是，投资前期需要进行深入的思考分析，如果分析对了，市场会兑现我们的认知，自己的认知得到了强化；如果分析错了，物质方面的损失会让我们痛苦，让我们的反思，这也会刷新我们认知。只要认知不断地进步，那长期收益就不会差。所以我认为，持续的提升认知是我们投资目标达成的战略支点。

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